Экономическая ситуация диктует бизнесу свои условия, а именно экономия, экономия и еще раз экономия… В том числе и на расходах на персонал. Для этого организации перепроверяют бизнес-процессы, ищут и находят возможности его оптимизации, а значит, повышения эффективности персонала. Что это значит для работников? Нередко - уменьшение численности персонала и возрастание обязанностей у оставшихся. Это могут быть и основные функции, например, если в торговой точке работает после оптимизации не два, а один продавец, а могут быть и функции по другой профессии, например, уборка торговой точки или доставка товара со склада. Если организация оптимизирует свою деятельность, изменяет бизнес- процессы, обязанности работников, то не может остаться без изменений и система мотивации работников. Это как раз повод пересмотреть имеющуюся систему и сделать привязку к новым условиям работы сотрудников.
Итак, компания решила, что теперь в торговой точке будет работать не два продавца, а один (в смену). Какие основные подходы следует использовать при его мотивации?
Если компания раньше использовала только окладную систему оплаты труда, то теперь самое время ее пересмотреть в пользу окладно-премиальной. Ведь практика показывает, что работа за оклад скорее мотивирует продавца отсиживать положенное время тихо и спокойно, не заботясь о продажах. Поэтому премия - необходимый элемент мотивации.
Об окладе можно сказать лишь то, что он не должен быть менее минимальной заработной платы, установленной в конкретном регионе. Если работники работают по сменам, можно установить и дневную тарифную ставку. Но проверьте, чтобы при отработке всех рабочих дней итоговая заработная плата в месяц не была менее минимальной заработной платы.
На что «завязать премию»? Конечно, на продажи. Если это выездная торговля недорогими товарами в розницу, то скорее всего это будет сумма выручки, а точнее выполнение плана выручки. Ведь не зря компания оптимизировала работу, важно, чтобы доходы были на определенном уровне, позволяющем не только урезать расходы, но и получить прибыль. Поэтому, на наш взгляд, важным является установление плана продаж.
Следующим вопрос, который необходимо решить: какой это будет план продаж? На месяц? На неделю? На день? Наверное, ежедневный расчет для выездной торговой точки вполне приемлем. Ведь он прост в применении, а в условиях высокой текучести этой категории работников наиболее актуален.
Если в нашем примере остался в торговой точке один работник, то очевидно, что речь идет именно о личных продажах. Конечно, если в торговой точке уменьшилось количество продавцов, но их остались несколько, речь скорее должна идти о коллективном плане продаж продавцов торговой точки (или смены). План должен быть нелегким, но в принципе достижимым.
Например, пусть личный план продаж продавца выездной торговой точки 7000 рублей в день. Теперь необходимо определить, за какие достижения будем его премировать. Ведь если начинать премировать только за выполнение 100% плана (которые выполнить нелегко), то работник будет расстроен, что его старания не имеют поощрения. Однако и поощрять за минимальные усилия тоже не стоит. Практика подсказываете, что поощрять следует, например, за 70% выполнение плана, значит, начиная с 4900 рублей в нашем примере.
Теперь надо решить, будем ли мы делать бонус процентным (процент от базы) или фиксированным (конкретная сумма), и какова будет база для начисления бонуса. Базой может являться как выручка, так и оклад (тарифная ставка) работника. Например, у работника дневная тарифная ставка 900 рублей. Мы решили, что при достижении выручки 4900 руб. он будет получать премию 5% от суммы выручки. Тогда, если выручка 6000 рублей, то его бонус составит 105 рублей. А если за базу возьмем его постоянную часть зарплаты (900 руб. в день), то бонус составит 45 рублей.
Лучше, если шкала премирования будет прогрессивной. Например, 5% за достижение выручки от 4900 до 5600 (70-80%), 7% - от 5600 до 6300, 10% от 6300 до 7000, 12% свыше 7 0000. Если текучесть невысокая, можно установить то же самое, но исходя из месячной выручки.
Но если в процессе оптимизации продавцу придется заниматься не только продажами, но и делать другую работу, например, уборку, доставку товара, то лучше поощрить его за эту работу отдельной премией. Тогда, если он выполняет план продаж, но не выполнит эту дополнительную работу, будет легче наказать его, не выплатив данную премию. Но, тем не менее, он получит премию за хорошие продажи.
Если для компании важно, чтобы работник соблюдал корпоративный стандарт обслуживания, то лучше установить за его выполнение отдельную премию. Однако в случаях с выездными торговыми токами контролировать выполнение таких стандартов нелегко (разве что с помощью «Тайного покупателя»).
Такими могут быть подходы к материальному стимулированию. Обратите внимание, что если изменения системы мотивации влекут изменение постоянной части заработной платы, важно сделать это в соответствии с Трудовым кодексом РФ, иначе возникают правовые и финансовые риски (штрафы инспекции труда, судебные разбирательства). Если работник не согласен подписать дополнительное соглашение об измении постоянной части (оклада или тарифной ставки), то придется следовать по процедуре, описанной в ст. 74 Т РФ (увольнение за 2 месяца, предложение вакансий, увольнение с выплатой 2-недельного заработка). Для изменения переменной части достаточно лишь изменить локальные нормативные акты (положение об оплате труда, положение о премировании).
В условиях экономии не менее важным становится и нематериальное поощрение. В нем можно выделить неденежную мотивацию для работника, которая, тем не менее, затратна для работодателя. Это, например, дополнительная медстраховка, предоставление или оплата питания (что может быть актуально в условиях выездной торговли), оплата проезда к месту работы, скидки на приобретение товаров, оплата личной связи, форменная одежда. Идти ли на эти расходы – вопрос наличия бюджета у работодателя. Менее затраты – предоставление дополнительных дней отпуска, гибкий график. Использовать или нет эти способы мотивации зависит от того, есть ли возможность предоставить работнику дополнительные дни отпуска или график строго расписан, возможно ли работа в режиме гибкого графика, или работник обязан начать торговлю точно в срок.
Но, как выяснили психологи, материальное стимулирование удовлетворяет не все потребности человека, ведь кроме пищевого (физиологически потребности) и оборонительного инстинкта (потребность в безопасности - одежда, квартира, машина), имеется также потребность ощущать чувство собственной значимости (психолог М.Е.Литвак). И, как показывает практика в компаниях, в которых на эту потребность не обращают внимание, работники не задерживаются, несмотря на среднюю по рынку оплату труда. Работнику важно чувствовать себя значимым среди близких, коллег, общества.
В условиях выездной торговли не так легко подобрать методы поощрения, которые позволят работнику ощутить чувство собственной значимости, так как его чаще всего не окружают коллеги или их совсем мало. Но это не значит, что работник не нуждается в моральном стимулировании.
Вынесение благодарности и вручение грамот можно делать на общем регулярном собрании продавцов в офисе компании. Это могут быть грамоты по результатам работы (самая большая выручка, регулярное выполнение плана), либо по результатам конкурсов («Лучший продавец месяца», «Лучшая торговая точка месяца»). Если у компании есть интранет, к которому имеют доступ работники выездных торговых точек (например, через мобильные устройства), можно разместить информацию там. На самой торговой точке можно также разместить сообщение для покупателей «Вас обслуживает работник, получивший звание «Продавец месяца». Посещения торговой точки кого-то из руководства или из отдела кадров для вручения грамоты также будет приятно работнику.
Перечисленные выше меры неденежного стимулирования (страховка, оплата проезда и т.д.) тоже могут применяться не ко всем, а к тем, кто достиг хороших показателей в продажах. Для работников, планирующим дальнейшее продвижение, поощрением будет приглашение на учебу. Вовсе не обязательно при этом тратиться на высокооплачиваемого тренера. Обучение может провести и опытный продавец. Кстати, для него – выступление в роли наставника также будет способом удовлетворить свое чувство собственной значимости. Обратите внимание, требовать явки в свой выходной день для награждения или обучения компания не может, поэтому этот день должен быть для всех работников рабочим с соответствующей оплатой. Это также может быть небольшим, но бонусом.
Систему и материальной, и нематериальной мотивации следует закрепить в локальных нормативных актах компании и ознакомить с ними работников под роспись.
Источник: lean-center.ru