От современного HR-специалиста или управленческого работника требуется не только обеспечить подбор и развитие персонала, но и нести ответственность за стоимость персонала, бюджетировать фонд оплаты труда и обосновывать численность персонала. Особенно актуальным становится этот вопрос в условиях экономической нестабильности, когда компании стараются оптимизировать затраты, в том числе затраты на персонал. В рамках бережливого производства - это недопущение необоснованных затрат на излишнюю численность персонала, в частности управленческого.
Предположим, руководство поручило вам, руководить проектом по открытию нового направления, нового подразделения и вам необходимо составить бизнес-план развития данного подразделения, при этом определить не только численность рядовых работников, но численность управленческого персонала.
Как это сделать? Сколько именно должно быть руководителей?
Какие методы использовать
В трудовом законодательстве отсутствуют обязательные для применяя методы расчета численности. В подзаконных нормативных актах, а также в литературе рекомендуются различные способы для расчета численности персонала. Больше проработаны вопросы расчета численности рабочего персонажа, при работе которого возможно определить нормы выработки и нормы времени. Нормативный метод предлагает определить с помощью хронометража или фотографии рабочего времени нормы труда (Приказа Минтруда России от 31.05.2013 N 235).
После того, как эти нормы известны, численность рассчитывается по формуле (Сумма всех операций х нормы времени по каждой операции)/ норм рабочего времени - (коэффициент на дополнительные не учтенные работы + коэффициент затрат времени на отдых + коэффициент пересчета явочной численности на списочную).
Но применим ли этот распространенный метод к расчету численности руководителей? Вариант нормативного метода, предлагаемый литературой для оправления численности именно управленческого персонала, - формула Розенкранца, которая в общем виде соответствует формуле нормативного метода, но предполагает учет именно выполненных управленческих функций. Проблема в данном случае та же, что и при обычном нормативном методе, - определить виды управленческой работы и подсчитать среднее время ее выполнения. Для этого необходимы значительные затраты времени на проведение фотографии рабочего дня для каждого управленца, ведь подход к методам управления и тайм-менеджеру у каждого управленца свой.
К сожалению, нормативные методы малоприменимы для определения численности управленцев, потому что в труде руководителей, даже линейных (бригадиров, мастеров), крайне трудно вычленить отдельные операции и определить нормы времени на эти операции. Действительно, как рассчитать нормы времени на планирование, организацию деятельности, контроль подчиненных, их обучение, подбор подчиненных, их развитие? Все эти функции руководителя часто индивидуальны в зависимости от личности руководителя и личности подчиненных.
Предлагаются к в литературе и статистические методы.
Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). Вот некоторые из них:
Экстраполяция - в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Экстраполяция состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Общая формула выглядит следующим образом: Tp=a+b*x, где Т - трудоемкость работ; а - постоянная величина; b - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.
Корреляционный анализ показывает тесноту связи между несколькими параметрами (например, объемом производства, услуг, уровнем технологии) и численностью персонала. Многофакторный корреляционный анализ применим в основном для крупных промышленных предприятий, так как другим компаниям будет трудно собрать достаточное количество наблюдений для построения корреляционной модели.
Получается, что регрессионный анализ показывает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами, а корреляционный анализ показывает тесноту связи между ними. Недостаток заключается в необходимости иметь большой объем данных для анализа и в том, что зависимость не всегда бывает линейной.
Методы экспертных оценок
Экспертный. Это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел персонала (или работник, которому поручен проект) может занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Метод Делфи представляет собой письменный диалог между отделом персонала (ответственным работником) и группой экспертов (руководителей подразделений). Отдел персонала разрабатывает опросник по поводу нужд в персонале и рассылает экспертам, потом обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к соглашению относительно потребности в рабочей силе.
В рамках этих методов могут быть привлечены и внешние эксперты- консалтинговые фирмы или руководителей других компаний (клиентов, конкурентов, партнеров)
Более широко используется психологический метод
Этот метод исходит из научных выводов психологической науки (см., например, исследования психолога М.Е. Литвака). Исходя из этих исследований, норма управляемости - число работников или подразделений, находящихся в непосредственном подчинении исходя из человеческой возможности управлять определенным количеством человек. Психологи считают, что число в группе должно быть 7±2 (подчиненных - не считая руководителя).
Для топ-менеджеров это заместители по направлениям (чаще от 3 до 8 человек) плюс кадровая, юридическая и финансовая служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости, следующие:
при умственной работе - 5-7 человек.
для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадровая служба финансовый блок) или рабочих с несложной физической работой- 10-12 человек.
При большем количестве подчинённых руководитель уже не может должным образом заниматься их контролем и развитием.
Иногда нормы управляемости на конкретном предприятии указываются в виде норматива соотношений. С помощью этих нормативов устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Нормативы соотношений также служат для дальнейшей дифференциации числа работников, рассчитанных по нормативам численности. Как правило, нормативы вырабатываются каждой организации на основе внутренних статистических данных.
Определяем численность руководящих работников
Если у вас в компании формируется новое подразделение и требуется определить, сколько требуется рядовых работников, а сколько – управленческого персонала, можно делать это следующим образом:
Определить численность рядового персонала нормативным методом, если имеются нормы труда, выработанные в вашей компании или есть сведения от коллег по цеху или конкурентов. Исходя из этих норм труда можно рассчитать по приведенной выше формуле численность рядового персонала с алгоритмизированными заданиями. Например, исходя из этого метода получилось, что рядовых работников в данном подразделении должно быть 30 человек.
К определению численности управленческого персонала приступайте после того, как определена численность рядового состава. При определении численности управленческого персонала можно использовать комбинацию экспертного, психологического и корреляционного методов:
Исходить из психологической нормы в 7-9 (до 12) подчиненных.
Провести экспертный опрос, в частности, в роли экспертов могут выступать руководители вашей компании или сходных с вашей компаний или независимые внешние консультанты. Получив сведения от экспертов, сравните их с психологическими нормами. Например, опросив руководителей в своей компании и запросив мнение внешних консультантов вы выяснили, что для данного подразделения рекомендуемое экспертами соотношение: на одного руководителя 10-11 подчиненных (так как работа починных не отличается разнообразием).
Следующим этапом попробуйте получить данные с помощью корреляционного метода.
На практике в рамках этого метода наиболее часто применяется отношение фонда оплаты труда и выручки. Например, Доля ФОТ управленческого персоналов выручке (Фонд оплаты труда работников организации/Выручка организации). Если в организации имеется накопленная статистика, то можно использовать ее. Например, исторически доля ФОТ управленческого персонала в выручке в среднем составляет, например, 2%. Тогда данную норму можно применить и к новому подразделению. Получив из бизнес- плана сведения о планируемой выручке, нетрудно установить планируемый ФОТ исходя из установлен6ной доли ФОТ в выручке. Исследовав рынок труда и рассчитав некую усредненную заработную плату управленческого работника, можно приблизительно рассчитать численность управленцев, разделив расчетный ФОТ на среднюю заработную плату. Например, согласно бизнес-плана выручка нового направления в месяц должна составлять 10 млн.руб., а доля ФОТ управленческого персонала исходя из внутренней статистики составляет 2%, тогда ежемесячный ФОТ управленческого персонала составит 10 млн руб х 0,02= 200 000. Если при анализе средних зарплат по рынку для руководители данного направления оказалось, что это 80 000 рублей (вместе с налоговой нагрузкой), то получается 200 000/ 80 000 = 2,5 человека.
Сопоставьте выводы всех трех методов. Например, для данного примера получилось.
психологический метод 7-9 (12) подчиненных на одного руководителя
экспертный 10-11 подчиненных на одного руководителя
корреляционный - 2,5 руководителей на 30 подученных
Как видим, все методы предлагают примерно соотношение 1:10, поэтому можно сделать вывод, что для данного подразделения необходимо 3 руководителя. Также принимаем во вынимание отличие явочной численности от списочной и возможность поручения оставшимся двум руководителям контроль за подчинёнными отсутствующего 3-го руководителя на время болезни, отпуска и т.д.
Конечно, эти расчетные данные не следует считать истиной в последней инстанции. Ведь только практика является проверкой любой теории, значит, практика работы подразделения через некоторое время сможет ответить на вопрос, верны ли были теоретические расчеты. Со временем работы нового подразделения можно будет скорректировать численность и, соответственно, штатное расписание как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения управленческого персонала.
Источник: lean-center.ru